Vad händer inom området
Ledningskvalitet ?
Här finns referat, recensioner, artiklar, mm,
som stöd för ert arbete med att utveckla
ökad Ledningskvalitet
Temaartiklar om Ledningskvalitet.
LEDNINGSKVALITET — INTRODUKTION
Ledningskvalitet - vad är det?
Nästan all ledningsutveckling riktas traditionellt mot individer . Ledningskvalitet är ett begrepp som tillämpas på organisationer och beskriver organisationens förmåga att utöva ledning med hög kvalitet, och som i sin tur förbättrar organisationens möjlighet att uppnå sina mål och syften.
I det arbete som pågår i många verksamheter med att förbättra och utveckla total kvalitet, kan ledningskvaliteten ses som ett delområde - men ofta ett nedprioriterat område. Den som vill tillämpa kvalitetsarbetets synsätt och metodik inom ledningsområdet behöver kunna mäta var man står, bestämma vart man vill nå, och följa upp framstegen. Det räcker inte att arbeta enbart med symptomen, de akuta brister som lätt konstateras, utan också med bakomliggande policy, system, processer och program, dvs. kvalitetssäkringen. Man behöver en komplett och sammanhängande modell för detta. Denna modell finns, och har prövats praktiskt i benchmarking i företag med vitt skilda verksamhetsområden.
Ledningskvalitet är alltså inte detsamma som kvalitetsledning; att leda verksamhetens arbete med kvalitetsförbättring. Det är inte heller detsamma som ledar-kvalitet, som är ett mycket snävare begrepp, och som ofta stannar vid önskelistor om personliga egenskaper.
Ledningskvalitet - är det viktigt?
Varje företag eller annan verksamhet som arbetar i konkurrens och/eller under kostnadstryck måste finna vägar till förbättring som fortlöpande ger kunder och uppdragsgivare mer nyttighet och värde för pengarna. Idag innebär det ofta kortsiktiga åtgärder som går ut över de anställda och som i längden inte gynnar kunderna.
Inom ledningsområdet finns ett stort, outnyttjat förbättringsutrymme. Det har tydliga konsekvenser för verksamhetens resultat. De organisationer som är först med att utnyttja denna möjlighet skapar större nytta för kunder och uppdragsgivare, bättre arbetsmiljö, och fördelar gentemot konkurrenter.
Det finns inga reella skäl att inte utnyttja dessa möjligheter till betydande vinster.
Ledningskvalitet - behöver den förbättras?
Här följer ett antal illustrationer som "bevis":
Bevis 1. I benchmarking av ledningskvalitet genomförd av Inutsikt AB, hos mer än 10 svenska organisationer hamnar dessa i ett intervall 350-550 på en skala för total ledningskvalitet 0-1000. Här finns företag med mycket gott renommé inom personal- och ledningsområdet. Även dessa har alltså ett avsevärt förbättringsutrymme - och det finns tusentals andra som ligger långt efter.
Bevis 2. Fråga en grupp människor i arbetslivet vilka som det senaste året sett exempel på bristande ledningskvalitet som haft direkt negativ påverkan på det arbete som utförs. Nästan samtliga räcker upp handen.
Fråga vilka som, under de senaste tre månaderna, personligen haft sådana negativa erfarenheter som påverkat deras vilja eller möjlighet att göra ett förstklassigt jobb. Ungefär hälften svarar ja.
Bevis 3. Mätningar av konsultföretag, som redovisats i pressen, visar att kvalitet i ledarskap ger skillnader i produktivitet på upp till 25 %.
Bevis 4. Personalekonomiska beräkningar visar att ett bra ledarskap kan ha ett årligt värde av 18 Mkr (exempel från försäljningsgrupp), 3 Mkr (produktionsenhet) och 1,5 Mkr (administrativ grupp), jämfört med dåligt ledarskap i samma grupp.
(Beräkningssättet finns redovisat i boken " Ledarskap genom ledningskvalitet ".)
Bevis 5. I hundratals intervjuer med medarbetare och chefer möter man uttalanden av följande slag:
"Personalpolitik finns inte i vår division. Jag har slutat anstränga mig."
"Hos oss fattar vi gemensamma beslut, sedan går alla hem och gör vad de vill. Ingen följer upp eller ställer några frågor."
"Man kan inte lita på besked från ledningen. Det händer ofta att beslut ändras, utan förklaring. Man är inte precis motiverad att handla snabbt och kraftfullt."
Varje sådant uttalande är ett konkret exempel på hur bristande ledningskvalitet påverkar verksamheten och dess resultat negativt.
Ledningskvalitet - hur bra är den hos oss?
I många organisationer finns det en uppfattning om ledningskvaliteten. Den varierar dock från person till person och är ett rent tyckande, grundat på en allmän känsla. I vissa fall hänvisar man till personalundersökningar, vilka bara ger en vink om hur närmaste chefen uppfattas, och endast ur personalens synvinkel.
En noggrann och väl underbyggd bedömning av total ledningskvalitet, liksom av många delområden får ni genom att ansluta er till Inutsikts etablerade benchmarkingprojekt.
En översiktlig bedömning kan ni göra med hjälp av en Självbedömning som beställs gratis från Inutsikt AB. Den innehåller råd och anvisningar för användning. Det finns också möjlighet att utbyta data med andra verksamheter. Självbedömningen visar också på många av de frågeställningar som normalt inte täcks av en personalundersökning.
Beställ Självbedömningen här .
Benchmarking av Ledningskvalitet - och andra metoder
För att nå varaktiga och väsentliga förbättringar av ledningskvaliteten i en organisation krävs en bestämd vilja i ledningen, en avsevärd tid för genomförande, och stor uthållighet.
Ledningskvalitet - hur kommer vi igång?
Kommunikation är ett nyckelord i alla stadier av ett projekt för att utveckla ledningskvalitet.
I starten är hela ledningens engagemang en nyckelfråga.
Självbedömningen, genomförd av en ledningsgrupp kan vara ett utmärkt sätt att beskriva vad som menas med ledningskvalitet och behovet av förbättring.
Kring resultatet av självbedömningen kan man bygga ett enkelt ledningsseminarium (en halv dag), med målet att nå ett beslut om man ska gå vidare och delta i ett benchmarkingprojekt, eller på annat sätt.
Ett ledningsbeslut kan naturligtvis komma till stånd på andra vägar, men hela ledningsgruppen måste stå bakom beslutet, liksom det är den gruppen som ska ta ställning till framtida planer och genomförande. Det är inte säkert att en stark övertygelse hos en VD, personalchef eller liknande är tillräckligt för ett lyckosamt projekt.
TEMAARTIKLAR OM LEDNINGSKVALITET
Under ett antal år har jag publicerat många temaartiklar om Ledningskvalitet på denna webbplats.
Klicka på titeln så öppnas den önskade artikeln i ett nytt fönster.
Här är några av de rubriker som planeras för kommande temaartiklar.
FORSKNINGEN OM LEDNINGSKVALITET
Det forskas mycket inom området ledarskap, men mycket lite om ledningskvalitet – dvs. hur organisationer ska inrätta sig för att säkerställa ett långsiktigt stabilt och effektivt ledarskap i organisationen. På denna webbplats har jag genom många år följt vad som publicerats i Sverige och utlandet och sådant material har varit både sällsynt och tunt.
Arbetslivsinstitutet publicerade i slutet av 2006 en skrift ”Chef idag”, ett magasin som sammanfattar några aktuella forskningsresultat. Pressmeddelandets lovande titel är ”Ny forskning visar vilken organisation chefen behöver för att vara bra ledare”. I förordet till ”Chef idag” sägs att frågan är hur en chef kan skapa möjligheter att utöva ett gott ledarskap och att man hoppas kunna ge råd och idéer till chefer, men även till anställda för att skapa goda arbetsplatser.
De arbeten som refereras svarar dock inte alls på frågan om krav på organisationen. Snarast är det ett återfall till samma slags glada tillrop till cheferna som en av författarna i sin kritik av managementlitteraturen kallar ”klämkäcka rekommendationer”. Generellt talas om vikten av kommunikation, raka beslutsvägar, tydliga mål och balans mellan mål och medel. Men inget sägs om hur organisationen ska säkerställa att detta sker; inga skillnader i metodik mellan goda och mindre goda organisationer ges. Vikten av kommunikation, etc. har publicerats flitigt under minst 25 år, och även om tesen är riktig känns inte ytterligare ett påstående som något särskilt intressant forskningsresultat.
Den första uppsatsen som refererar arbete av Kerstin Waldenström har titeln ”När chefen hjälper till att skapa lösningar skapas de goda jobben”. Där nämns att chefen bör vara aktiv uppåt, nedåt och utåt. Där ges exempel på hur man förtydligat användarens behov. Avslutningsvis räknas upp karakteristika för det goda jobbet, bl.a. tydlighet om vem som har ansvar för vad, formell beslutsstruktur, offensiv och långsiktig strategi för problemlösning (vad är det?), kollektivt ansvar för helheten, fler slags mål än ekonomiska, samt resultatmätning. Vad känns nytt på denna lista?
”Goda relationer viktigt för en enhetschef” är nästa titel, baserad på arbete av Tina Kankkunen. Den slutsats som levereras är att det råder större skillnader mellan tekniska förvaltningar och omsorgsförvaltningar i en kommun, där de tekniska förvaltningarna i högre grad utnyttjar möjligheten till dialog med uppdragsgivare för att styra sitt arbete. Manliga och kvinnliga chefer finns i båda typerna av förvaltningar, så skillnaden följer inte könsgränserna. OK, men vad kan kommunledningar göra för att förbättra ledningskvaliteten i omsorgs- och utbildningsförvaltningar?
Den tredje titeln är ”Chefer ser framåt och anställda bakåt – hitta tillit och samma tidsuppfattning”. Materialet kommer från John Ylander som forskat på tre företag inom Volvo. I förändringsmiljöer – dvs. överallt – är tillit mellan medarbetare och ledning nödvändig, sägs det. Men inget om metoder för att skapa en organisation präglad av tillit.
”Mellancheferna är på väg tillbaka” påstås i rubriken till fjärde uppsatsen. Bo Hagström som står för underlaget har dock en bred definition av mellanchefer som ”alla chefer mellan högsta ledningen och den operativa personalen”, dvs. i stort sett alla chefer inom större organisationer. Med den definitionen är rubriken svår att förstå. Författaren kritiserar de olägenheter som uppstått med stora platta organisationer. Receptet är att återinföra fler chefer, oklart exakt på vilken nivå i organisationen.
I en sammanfattning redovisar Annika Härenstam en modell för ”Hur goda jobb skapas”. Den ska förmodligen utgöra beviset för påståendet att ”istället visar vi att det går att åstadkomma en hållbar strategi som ger stöd till första linjens chefer. En sådan strategi kan byggas upp långsiktigt och metodiskt. Även den strategiska ledningen är viktig i en sådan god process.” De redskap som anges som den strategiska ledningens ansvar är: Relationer uppåt, utåt, nedåt, Mötesarenor, språk och samtalskultur, Gemensamma referensramar, t ex tidsperspektiv, Formella beslutsstrukturer, Tydliga och kommunicerbara mål, samt Balans mellan mål och medel.
När man talar om hur organisationen, genom högsta ledningen, ska se till att chefer får stöd för att utöva ett utmärkt ledarskap hade jag förväntat mig att få läsa något om ledningspolicy, beskrivning av chefsrollen, rekrytering och utnämning av chefer, kompetensutveckling av chefer (från introduktion till den coachning som högre chefer kan ge), mätning av kvalitet i chefsarbetet, belöningssystem för chefer, etc. Allt detta är exempel på metodiker och redskap för den strategiska ledningen för att säkerställa ett bra ledarskap och goda arbetsplatser.
Min kritik går alltså inte ut på att dessa enskilda forskningsprojekt skulle ha genomförts bristfälligt, utan handlar om den större frågan varför inte forskningen om ledningskvalitet, och om hur organisationer ska inrätta sig, får ett verkligt utrymme. Det jag har läst i ”Chef idag” är påståenden och slutsatser som är väl beskrivna sedan många år tillbaka. Även om de är i stort sett riktiga ger de inget nytt. Den vanliga forskarrepliken ”Vår uppgift är inte primärt att skapa nytta, utan att söka ny kunskap” håller alltså inte som ursäkt.
Vad är då ”state of the art idag”? Låt mig använda standarden ”Investors in People” som exempel. IiP är sedan tio år en starkt etablerad metodik i Storbritannien (ca 40 000 godkända företag och organisationer) och finns i ett trettiotal andra länder. I Sverige finns f.n. ca 40 godkända "Investor in People"-organisationer.
IiP beskriver tre principer och tio indikatorer som framstående verksamheter funnit vara nyckeln till en effektiv och långsiktig kompetens- och verksamhetsutveckling. IiP är alltså inget program som ska införas, utan en kultur för utveckling av verksamhet och medarbetare. Effekterna av IiP har utvärderats i många studier i Storbritannien och i ett par i Sverige.
Att följa dessa lättförståeliga mallar leder bevisligen till bättre effektivitet och bättre arbetsplatser. Detta beprövade arbetssätt ger enligt min mening betydligt bättre anvisningar om hur organisationer bör stöda sina chefer och medarbetare än vad svensk forskning förmår presentera. Och – med undantag för ett projekt som Kommunförbundet drev – har inga svenska myndigheter eller någon svensk organisation visat något intresse för att etablera denna eller någon liknande standard för förbättring av svenska verksamheter.
Hur kommer det sig att svenska företag och organisationer inte förbättrat sin ledningskvalitet de senaste 25 åren, trots att så många recept publicerats av forskare, konsulter och ledare och trots att så stora vinster finns att hämta? Det vore en intressant fråga för forskningen. Här finns ny mark att bryta. Det skulle kunna leda till faktiskt nya forskningsresultat och en mycket stor nytta för alla slags organisationer, deras ägare och uppdragsgivare, deras kunder och intressenter och inte minst deras anställda, cheferna inräknade.
© Inutsikt AB 2007. Artikeln får citeras under förutsättning att källan (www.inutsikt.se) och denna copyrighttext anges
Ur pressen: artiklar, referat och kommentarer om Ledningskvalitet
Facing the leadership crisis: A Hay Group Webinar, January 17, 2007.
The War for Leaders. How to prepare for the battle. www.haygroup.com
Best Companies for Leaders. Chief Executive, November 2005.
Detta "webinarium", och den goda dokumentationen på webbsidan har som utgångspunkt att 75 miljoner personer på den amerikanska arbetsmarknaden kommer att gå i pension de närmaste 5-10 åren, och hälfen av alla CEOs. Deras ersättare ska hämtas ur nästa generation, som utgörs av bara 45 miljoner personer. I Europa är situationen liknande och Asien har också problem med chefsanskaffning pga den höga tillväxten där. Här finns inga snabba lösningar, bara långsiktigt arbete.
Hay Group och publikationen Chief Executive har i sin underökning för år 2006 identifierat hur de bästa företagen arbetar för att tillförsäkra sig ett bra ledarskap i framtiden.
Företagen med högst "ledningskvalitet" koncentrerar sig på att utveckla egna chefskandidater. De 20 första på listan fokuserar på att identifiera och utveckla sina "high potential candidates".
Top 20-företagen skiljer sig inte från övriga när det gäller omfattningen och arbetsätten för att utveckla chefer på mellan- och senior nivå. Skillnaden är just att de koncentrerar sig mer på sina identifierade "high potentials". För att utveckla dessa har de:
Hay Group säger att 60 års forskning visar att hög ledningskvalitet bidrar signifikant till verksamhetens resultat. Intellektuellt kapital har ökat i värde från 20 % till 70 % av företagens resurser och Ledningskvalitet är nu en avsevärd del av detta intellektuella kapital. Det tar ungefär 10 år att utveckla de förmågor som krävs i en hög ledarbefattning, vilket understryker nödvändigheten av ett långsiktigt perspektiv och konsekvent arbete.
De 7 arbetssätt (och i synnerhet de 3 första) som gör skillnad är:
Under utvecklingen av punkt 1 sägs bl a: "It is no good expecting individuals to make a difference if there is no support for them throughout the organization."
Artikeln i Chief Executive illustrerar resultaten ovan, genom att intervjua ett antal CEOs för stora amerikanska koncerner. "Nothing I do will have a more enduring impact on P&Gs long-term success than helping to develop other leaders."
Procter & Gamble's A.G. Lafley
Inutsikts kommentar:
Här finns mycket användbart material. Som så ofta koncenterar sig denna amerikanska rapport på problemställningar och lösningar för den allra högsta chefsnivån, och dessutom till mycket stora affärsdrivande företag. Inutsikts koncept för Ledningskvalitet siktar till en hög ledningskvalitet på alla nivåer i alla typer och storlekar av organisationer.
Men innehållsmässigt finns inga konflikter mellan de två synsätten - de kompletterar varandra väl.
Forskarnas sanning om ledarutveckling.
Personal & Ledarskap nr 7/8 2006.
Detta temanummer av tidningen innehåller flera artiklar om (bristen på) kvalitet i ledarutvecklingsprogram. Största bristerna är: 1. Förenkling, 2. Trendkänslig, 3. Inte kopplad till verksamheten.
Sammanfattande råd för att lyckas med ledarutbildning tas upp i en av artiklarna:
1. Gör en grundlig behovsanalys
2. Utgå från deltagarnas erfarenheter
3. Klargör tydligt vilka förutsättnigar som måste vara uppfyllda på arbetsplatsen
4. Förklara avsikten med att blanda deltagare
5. Utvärdera.
Inutsikts kommentar:
Innehållet styrker vad vi säger på webbsidan "Ledarutveckling": En bättre analys behövs av vad som ska åstadkommas. Mätbara mål måste sättas upp och även följas upp. Slutligen måste organisationen och ledningskvaliteten utvecklas i samma omfattning som cheferna. De flesta chefsutbildningar idag ger en mycket begränsad effekt, just därför att utbildningen håller fram en mer ambitiös chefsbild än vad som motsvarar verkligheten på arbetsplatsen.
I tillägg till detta vill vi nämna att olika delar av en chefspopulation kan ha vitt skilda behov och att standardprogram därför ofta är ett slöseri med tid och resurser. Vidare att program av typen "satsning för alla chefer" sällan tänker igenom hur man ska få de chefer ombord som utnämns sedan första kursen genomförts.
Slutligen är arbetet med att utveckla organisationen ofta mer krävande än att snabbt köpa in en ledarutbildning. Men det är här de verkligt stora vinsterna finns att hämta.
The why, what and how of management innovation .
Av Gary Hamel, Harvard Business Review, Feb, 2006.
"So far management in this century is not much different from management in the previous one (says Hamel). Therein lies the opportunity. You can wait for a competitor to come upon the next great management process and drive you out of business - or you can become a management innovator right now".
Inutsikts kommentar:
Så sant som det är sagt! Tyvärr begränsas Hamels artikel till att leda affärsverksamheter och -processer. Och hans råd innehåller föga nytt i tillägg till tidigare författare och tänkare i ämnet Ledarskap, även om dessa råd och principer sällan efterlevs i praktiken.
Det står alltså inget om att leda och styra själva ledandet, dvs att sträva mot en hög Ledningskvalitet på ett ambitiöst och strukturerat sätt. Den artikeln eller boken återstår att skriva, Mr Hamel.
”Delat ledarskap i svenskt arbetsliv” (Marianne Döös, Marika Hansson, Tomas Backström, Lena Wilhelmson och Åsa Hemborg, Arbetslivsinstitutet: Arbetsliv i omvandling 2005:15, ISBN 91-7045-771-9).
Inutsikts kommentar:
Innehållet i denna forskningsrapport har väsentligen kommenterats tidigare (se nedan).
Den 80-sidiga rapporten har ett mycket tunt innehåll, men utger sig inte heller för att vara mer än en kartläggning. Bilden visar inga nya drag. 41 % av svenska chefer delar på något sätt sitt ledarskap, men när man söker äkta exempel på samledarskap finner man bara 5 %.
Samledarskap är i stort sett lika vanligt, oavsett, kön, bransch, nivå, etc. Uppfattningen om delat ledarskap spänner från ”överlägset” till ”katastrof”.
De intressanta spörsmålen om här finns något nytt att tillföra utvecklingen av ledarskap berörs inte alls.
Se också det tidigare referatet:
"Delat ledarskap och smittande makt" (Arbetslivsinstitutet seminarium, 29 april, 2004)
Seminariet hölls av forskarna Marianne Döös och Lena Wilhelmson som redovisade status inom forskningsområdet Delat Ledarskap, baserat på litteratur, fyra fallstudier och aktuella nya projekt. Seminariet var väl förberett och genomfört och gav deltagarna rikligt tillfälle till frågor och kommentarer. Den typologi som föreslogs: Samledare, Bredvidledare, Skuggledare, Matrisledare (och Gråzoner) är nyttig för att hyfsa diskussionen. Delat ledarskap kan ha många olika innebörder. Matrisledarskap och funktionellt delat ledarskap är väl känt sedan tidigare. Det område som seminarieansvariga intresserar sig mest för, Samledarskapet, innehåller fler frågetecken och outforskade delar. De underströk att kunskapsläget ännu är bristfälligt (vad gäller samledarskapets förekomst, innehåll, etc.) De fyra fallstudierna är lyckade exempel, men misslyckanden är också kända. De förutsättningar som nämns för att lyckas rör enbart de personliga relationerna mellan samledarna: 1. förtroende, 2. prestigefrihet, 3. gemensam värdegrund.
Inutsikts kommentar:
Lyckade exempel frestar till att tro att här finns lösningen på många problem. Det förefaller ändå vara så att klimatet på arbetsplatsen, organisationens mognad och beredvillighet att hantera parallella organisationsformer, samt ledarnas personliga kvaliteter är förutsättningar för att lyckas - och med sådana förutsättningar lyckas nästan vilken organisationsmetod som helst! Tills vidare verkar alltså samledarskapet vara ett intressant komplement i verksamheter och med personer som redan fungerar utmärkt, men inget sesam för arbetsplatser och organisationer med bekymmer.
"Tydligt ledarskap ger friskare medarbetare" (arbetsmiljöupplysningen.se, november, 2005)
Ingrid Tollgerdt-Andersson har presenterat en studie, där 450 anställda och chefer inom äldreomsorgen och hemtjänsten i Göteborg har djupintervjuats.
Resultatet visar att arbetsplatser med tydligt ledarskap, höga krav på de anställda, ordning och reda, samt definierade ansvarsområden, har lägre sjukfrånvaro än arbetsplatser som genomsyras av en mer demokratisk och mjuk ledarstil.
"Mångfaldigt fler sjuka på jobbet" (Uppsala Nya Tidning, 22 november, 2005 )
I ett treårigt projekt har Eva Vingård, professor i arbets- och miljömedicin vid Uppsala Universitet, studerat 9000 offentliganställda i landet. Sedan 1999 har antalet som anger att de blivit sjuka av jobbet ökat med 54 %. Flertalet är kvinnor, men ökningen är densamma för män och kvinnor.
Sjukdomen var av ”social eller organisatorisk art”. Den största faktorn var att man blivit utfrusen av arbetskamrater eller en chef. Otydliga mål, att inte bli sedd och att inte kunna påverka sin situation var andra viktiga faktorer.
Inutsikts kommentarer:
Detta är färska svenska exempel som illustrerar teserna i flera av våra artiklar om ledningskvalitetens betydelse för att skapa ”den goda arbetsplatsen”.
Tidigare referat och kommentarer som också kan vara dig till hjälp:
Facing the leadership crisis
Så utvecklar du en dålig chef
Så gör du om din värdelösa chef
Effekten av IiP
Tröst till nobbade
Forskarnas sanning om ledarutveckling
The why, what and how of management innovation
Leadership is a contact sport
Leadership development: Perk or priority
Livet efter chefens påhitt
Det var en gång … vådan av framgångssagor inom ledarskapsområdet
Manager Careers 1983-1998
Så tycker nordiska personalchefer
Delat ledarskap i svenskt arbetsliv
Tydligt ledarskap ger friskare medarbetare
The passive-aggressive organization
Retooling 360s for better performance
Managing Leadership Capital drives shareholder returns
Nationell arbetsmiljökonferens
Bristande ledningskvalitet kostar sjukpenning
Most important issues impacting people management
Tydliga krav och beröm ger lönsamma företag
Personalize your management development.
Intern arbetsmarknad skapar chefer som vill fram
The five minds of a manager
The four bases of organizational DNA
Corporate Governance: Hard facts about soft behaviors
Management span of control: how wide is too wide?
Leading by leveraging culture
Den tysta dråparn - hinder på vägen mot den livskraftiga organisationen.
Chef under begränsad tid - vad tror du om det?
My coach and I
Öppen dialog med chefen håller sjuktalen nere
ÖPPET BREV TILL BENGT BRAUN
Dåligt chefskap hotar medarbetarnas hälsa
Kvalitet lönar sig faktiskt mer än vad många tycks tro
CEO Succession 2002: Deliver or depart
Unga chefer tror de slutar inom två år
How good management raises productivity
Organisationen har utvecklats mer än chefen
On misdirecting management
Chefens värsta problem: chefen
Pehr G Gyllenhammar: Självsanering behövs i näringslivet
Slappa chefer största stressrisken
Ledarlösa organisationer en utopi
Kritik mot 360-gradersmetoden
Ledarkrisen 2002
Ledningskvalitet i praktiken
Change across the board
Cheferna har ansvaret
Do you know what´s in your Leadership pipeline?
Hurra, vad vi är bra. Läkarjouren som blev utmärkt arbetsplats
Nöjda medarbetare höjer resultatet
Stora brister i det statliga chefskapet
Näringslivet sämst på jämställdhet
Avgående chefer granskas
Ledningen måste stötta cheferna
Pharmacia i Sverige mäter och belönar för att skapa resultat
Monopolets manipulationer
Ledarskap, personlighet och framgång. Vad säger tester?
Här är ingen chef ensam
Volvo har satt pris på pressen
Lönlös hets efter utbildning
Jakten på den perfekta chefen
Usla chefer förstör ens liv
Den goda arbetsplatsen
Den perfekta chefen
Svårt påverka arbetstempo i Sverige
Konsten att ta tempen på organisationen
Ledarskapskurser ofta bortkastad tid
BOKHANDELN: HYLLAN FÖR LEDNINGSKVALITET
H.I.M.M. High Impact Middle Management .
av Lisa Haneberg, Adams media, ISBN 1-59337-158-6
Böcker som avhandlar mellanchefens situation på ett praktiskt sätt är sällsynta. Därför är varje bok välkommen.
Nu är generellt sett beteckningarna ”mellanchef” och ”middle manager” inte tydligt definerade och tendensen tycks vara att snart sagt alla chefer kan kalla sig mellanchefer. Haneberg använder sig av definitionen ”den chef som ansvarar för en funktion (marknadsföring, ekonomi, utveckling, etc.)” medan jag själv håller fast vid den ursprungliga betydelsen ”en chef ovanför den lägsta chefsnivån, en som är chef för chefer”.
För en svensk mellanchef måste naturligtvis jämförelse göras med boken ”ABC för Mellanchefer” och om inte annat så pga språk och kultur måste ABC rekommenderas som första läsning och HIMM som komplement.
HIMM innehåller många jordnära frågeställningar och exempel som är väl värda att reflektera över.
Den saknar synpunkter på organisationens ledningskvalitet och mellanchefens roll att leda chefer (pga definitionen?), men är hittills den enda(!) amerikanska bok som jag bedömer har något att tillföra en svensk mellanchef och hans eller hennes utveckling.
Ledarskap – går det att kvalitetsstämpla? .
( ur ”Framtidens arbetsmiljö- och tillsynsarbete” av Bo Johansson, Kaj Frick och Jan Johansson (red.), Studentlitteratur ISBN 91-44-04343-0 )
Kapitelförfattare: Per Erik Boivie.
Författaren efterlyser ett bättre ledarskap som lösningen till bättre arbetsplatser och lanserar idén om Ledarskapscertifiering. Facket bör gå i bräschen för detta.
På denna webbplats har jag på många sätt påtalat hur ledningskvalitet leder till bättre arbetsplatser med mindre sjukfrånvaro och bättre arbetstillfredsställelse. Jag har också tagit upp medarbetarperspektivet: medarbetarna får själva ta ansvar för att få bra chefer eftersom ingen annan gör det (t.ex. i boken ”Skaffa dig en bra chef”). Så långt är våra tankar i harmoni.
Men Boivie stannar vid det personliga ledarskapet och där tror jag certifiering är en dödfödd tanke, eller leder till en urvattnad och helt ointressant produkt. Här är några argument:
Vad som är bra chefskap varierar från en plats till en annan, mellan olika branscher och vid olika tidpunkter. En uppskattad chef kommer inte säkert att lyckas i en annan chefsbefattning. Många chefer har ett spann av omdömen från olika medarbetare: från dem som öser beröm över chefen till dem som förklarar honom eller henne värdelös.
Däremot kan man certifiera organisationens ledningskvalitet. Då granskar man processerna hur chefer tillsätts, hur förväntningar klargörs, hur chefen i praktiken lever upp till kraven, etc. Metoden finns redan tillgänglig, exemplifierat av den modell Inutsikt använder för att bedöma och genomföra benchmark av ledningskvalitet, eller kan byggas på nytt utifrån väl kända metodiker från t.ex. Utmärkelsen Svensk Kvalitet.
Tidigare recenserade och rekommenderade böcker:
Lisa Haneberg: "H.I.M.M. High Impact Middle Management". Rekommenderas av Inutsikt.
Per Erik Boivie: "Ledarskap — går det att kvalitetsstämpla?"
Jim Stroup: "Managing leadership". Rekommenderas av Inutsikt.
Robert M. Fulmer och Jay A. Conger: "Growing your company´s leaders".
Armand V. Feigenbaum och Donald S. Feigenbaum: "The power of management capital".
Henry Mintzberg: Managers. Not MBAs . Rekommenderas av Inutsikt
Linda Honold och Robert Silverman: "Organizational DNA".
William C. Byham, Audrey B. Smith, Matthew J. Paese: "Grow your own leaders: How to identify, develop and retain leadership talent". Rekommenderas av Inutsikt.
Catherine Fitzgerald, Jennifer Garvey Berger (redaktörer): "Executive coaching". Rekommenderas av Inutsikt.
Joseph L. Baldaraco Jr: "Leading Quietly". Rekommenderas av Inutsikt.
Warren Bennis, Gretchen M. Spreitzer, Thomas G. Cummings (redaktörer): "The future of leadership". Rekommenderas av Inutsikt.
Mart Jürisoo: "Burnout. Från stress till utbrändhet i den goda organisationen". Rekommenderas av Inutsikt.
Etienne Wenger, Richard McDermott, William Snyder: "Cultivating communities of practice". Rekommenderas av Inutsikt.
| En ny intressant webbplats som kommer att erbjuda mer och mer matnyttigt material för ledare. | |
Jim Stroup är konsult och författare som utvecklat intressanta tankar om ”ledarskapets” sanna natur. |
|
Förlägg ert ledningsseminarium eller utvecklingen av er ledningsgrupp till Frankrike, i hjärtat av vindistriktet Languedoc och nära Medelhavet, bergen och många högklassiga golfbanor. |