Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

LEDNINGSKVALITET OCH ”INVESTORS IN PEOPLE”

I flera temaartiklar har vi diskuterat konceptet Ledningskvalitet relaterat till andra fokuserade områden, som lärande organisationer, coaching, mellanchefsrollen, etc.

”Investors in People” är ännu så länge ett mindre etablerat begrepp och förtjänar en inledande sammanfattning. Läs mer under rubriken Kompetensutveckling .

IIP infördes i UK för mer än tio år sedan i syfte att höja engelsk effektivitet och konkurrenskraft genom kompetensutveckling i alla slags verksamheter. Sedan dess har den blivit de facto standard. Över 30 000 företag och organisationer har certifierats och få rekryteringar sker utan att IIP-logon är inkluderad i platsannonsen, som signal för en progressiv arbetsgivare.

I Sverige har IIP funnits i ca fem år i olika former, och sedan drygt ett år tillbaka är Arbetsmiljöforum licenstagare och driver ett svenskt utvecklingsarbete. Ett trettiotal svenska organisationer är certifierade och utvecklingsarbete pågår i några hundra. Antalet ökar raskt.

När det gäller ledningskvalitet bidrar IIP på tre olika nivåer:

1. Organisationen förutsätts ha ett åtagande för att utveckla sin personal, i syfte att nå och förbättra verksamhetens resultat. Detta besvaras i allmänhet med strukturer (policy, program och processer) som styr och vägleder verksamheten. Tydligaste exempel är verksamhetsplanen, som ska innehålla ett kapitel om kompetensförsörjning; det handlar om Arbetsplatsdialoger där mål, resultat och förbättringar redovisas och diskuteras och dessutom om Plus-samtal (medarbetarsamtal, planeringssamtal, etc.) där samma frågor behandlas på det individuella planet.
Alla utvecklingsinsatser ska beslutas utifrån sina förväntade resultat (effektmål) och varje insats ska följas upp och utvärderas. Detta kräver ofta arbetssätt som, trots att de är enkla, inte tillämpats allmänt i organisationen tidigare.

2. Organisationen ska säkerställa att cheferna har den kunskap och skicklighet som behövs för att utveckla sina medarbetare.
Med stöd av policys och program (beskrivna ovan) måste förväntningarna på chefer vara tydliga, både för chefer och medarbetare. De processer som är avgörande är processerna för chefsrekrytering,
-introduktion, -utveckling och -avveckling.
Framför allt måste cheferna få den utbildning som krävs och högre chefer/mellanchefer måste engagera sig personligen i att utveckla ledarkvaliteten hos sina underställda chefer.

3. Chefernas ledning av medarbetarna , slutligen, kommer att kännetecknas av att chefen:

• grundar sina beslut och handlingar på verksamhetens vision och planer,
• säkerställer att varje medarbetare förstår sin uppgift och sitt ansvar, och hur han eller hon bidrar till övergripande mål,
• kommunicerar regelbundet och öppet,
• säkerställer att alla nya medarbetare (eller med nya arbetsuppgifter) får tillräcklig introduktion i sin nya roll,
• framställer en kompetensförsörjningsplan, minst årligen,
• diskuterar medarbetarens framsteg och fortsatta utvecklingsbehov och -önskemål, minst årligen,
• stimulerar medarbetarna att ständigt utveckla sina kunskaper och förmågor, för att kontinuerligt öka kvaliteten,
• formulerar mål för utbildnings- och utvecklingsaktiviteter,
• utvärderar resultatet av utvecklingsaktiviteter,
• informerar högre ledning om hur utvecklingsaktiviteter bidrar till verksamhetens resultat,
• utvecklar sin egen ledarförmåga kontinuerligt.

Man kan säga att Investors in People blir en av bryggorna från konceptet ledningskvalitet till den praktiska upplevelsen. Varje organisation som kan visa upp IIP-certifikatet har också tagit stora steg på vägen mot ökad ledningskvalitet.

© Inutsikt AB 2006. Artikeln får citeras under förutsättning att detta copyrightmeddelande, inklusive källan (www.inutsikt.se), anges.