ledningskvalitet

Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

LEDNINGSKVALITET OCH COACHING

Ledningskvalitet är ett organisatoriskt begrepp: "Hur ska en verksamhet organiseras och styras för att koninuerligt tillförsäkra ett gott ledarskap i alla sina delar?" De flesta resonemang omkring ledarskap fokuserar emellertid på ledaren - personen. Givetvis är det personer som till slut "levererar" det goda ledarskapet och det finns tydliga gränslinjer där organisationens struktur går över i individuellt genomförande. Det klaraste exemplet är mellanchefen (den som är chef för chefer) och hans eller hennes roll och ansvar i att utveckla en god ledningskvalitet i sin organisation.

Coaching har varit ett modeord inom ledningsutveckling under snart tjugo år. Definitionerna varierar, men i allmänhet menar förespråkarna att coaching är ett förhållningssätt där chefen inte styr genom order utan genom att engagera sig i medarbetarens utveckling. De fördelar som uppnås är ökad arbetstillfredsställelse, kompetens, delaktighet och motivation, vilket senare antas ge högre effektivitet och arbetsresultat.

Det råder ingen större debatt omkring nyttan av coaching som metod när det är första linjens chefer som handleder sina medarbetare. Däremot är tystnaden nästan total när det handlar om mellanchefens (och högre chefers) ansvar och möjlighet att utveckla kvaliteten i chefskapet hos sina underställda chefer.
Alltför många nyutnämnda chefer vittnar om hur de lämnats i sticket och fått lära sig sitt chefsjobb "i verklighetens skola", fast vägledning och coaching skulle ha hjälpt dem snabbare framåt i deras utveckling och undvikit dyra "lärpengar". Låt oss därför slå fast att mellanchefens ansvar för utveckling av ledarskapet hos sina underställda chefer är av yttersta betydelse och att personlig coaching (i detta fall avseende chefer och chefskap) är en särklassig metod.

Svenskt arbetsliv lider av ett "macho-fenomen", nämligen att den som utses till chef ofta förutsätts ha sådana kvaliteter att han eller hon klarar av de nya utmaningarna utan något nämnvärt stöd. Verkligheten visar dock upp många exempel på chefer som mer eller mindre misslyckats - till stora kostnader för företaget, för medarbetarna, och inte minst för chefen själv. I alla andra sammanhang inser seriösa organisationer att en ny person behöver tid och möjlighet att komma in i nya arbetsuppgifter. Varför skulle detta inte gälla chefer?
Varje chef har alltså stort utrymme att utvecklas och förbättra sitt ledarskap, men effekten ökar om detta sker inom ramen för ett uttänkt program för utveckling av högre ledningskvalitet. Och den som har största möjligheten - och största intresset - att utveckla nya chefer är naturligtvis mellanchefen.

De senaste åren har vi bevittnat en ny trend vad gäller utveckling av de högsta cheferna - "executive coaching". Fem till tio år tillbaka i tiden skulle ingen toppchef erkänna behovet av en utomstående coach (för här handlar det om utomstående). Sådant skulle närmast ha uppfattats som ett svaghetstecken. Idag är situationen annorlunda; en av orsakerna står kanske att finna i rollspelet/maktspelet mellan styrelse och VD och de allt kortare tider en VD får för att bevisa sig duglig.
I brist på annat stöd är det numera rekommendabelt att högre chefer har regelbunden kontakt med sin egen coach - i regel en utomstående konsult. Kostnaden är naturligtvis betydande, men insatsen anses lönsam."Executive coaching" har blivit en accepterad, nästan modebetonad, företeelse idag. Som ett bevis: följ våra recensioner av nya böcker och artiklar!

Man kan nu hoppas att detta fenomen sprider sig "nedåt" i organisationen så att chefer på lägre nivåer får motsvarande stöd. En första hake ligger i kostnaderna. Vissa chefer har kanske en mentor som ställer upp utan kostnad, men de flesta har inte råd att anlita en extern konsult. Bara av det skälet pekar logiken på att högre chef borde se det som sitt ansvar att coacha chefer.

Vad är då skillnaden mellan coaching och mentorskap - en annan företeelse som växer i betydelse? Med undantag för organisationens absoluta toppskikt sker coaching inom den existerande ledningsstrukturen medan mentorn nästan alltid är en utomstående person (om han eller hon finns inom koncernen så är det i alla fall på avstånd från chefens ansvarsområde). Mentorskapet är inriktat på personens väl - och kan ibland komma i konflikt med organisationens mål och utveckling - medan coaching väsentligen sker inom organisationens utrymme. Detta är en springande punkt. Den högre chef som abdikerar från att vara coach och lämnar över till ett mentorskap (kanske till och med förespråkar och medverkar till ett sådant) frånhänder sig också en viktig kontroll av utvecklingen. Även i de fall där en chef av olika skäl bör söka sin framtid i ett annat företag är det av värde för ledningen att detta sker utan överraskningar och plötsliga och traumatiska uppbrott.

Mentorskap kan alltså vara ett mycket värdefullt komplement till den högre chefens coaching, men utan ett sådant engagemang kan det motverka organisationens intressen.

Beskrivningen ovan utgår från en traditionell, hierarkisk organisation, och täcker de flesta verksamheter idag. Det finns dessutom matrisorganisationer och andra sorts "hybrider", inte minst de som uppstått i kölvattnet av radikala "utplattningar" av organisationsstrukturer. I sådana sammanhang måste man återgå till grundfrågan: "Hur bör en chefs utveckling gå till och vem eller vilka har ansvar i den processen?"

(Se också den sammanställning över ledningsutveckling som finns inom webbsidan " Ledarutveckling " och som ställer individuell coaching i förhållande till andra former för utveckling av ledare och ledningskvalitet.)

Sammanfattningsvis:

• Coaching är ett effektivt verktyg för utveckling av ledare - på alla nivåer.

• Coaching bör vara ett etablerat arbetssätt inom organisationen.

• Mentorskap är ett positivt komplement men bör inte ersätta intern coaching.

• Ett medvetet förhållningssätt till coaching och mentorskap krävs för organisationens utveckling mot högre ledningskvalitet.