Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

LEDNINGSKVALITET - IMPLEMENTATIONSSTRATEGIER I STORA ORGANISATIONER. Del 3/3

I tidigare delar har vi först avhandlat generella synpunkter på hur ett implementationsprojekt kan läggas upp och hur olika delprojekt ges en naturlig ordningsföljd, som också möter akut kända behov i verksamheten. Sedan har vi gått in på koncerner som består av delar med olika typer av verksamhet, olika grader av mognad, olika storlek, etc. och diskuterat olika angreppssätt när man från koncernledningens sida vill försäkra sig om att ledningskvaliteten förbättras i hela organisationen.

Nu tar vi ytterligare ett steg och diskuterar hur en tydligt decentraliserad organisation kan gå fram för att utveckla sin ledningskvalitet.

Utveckling av ledningskvalitet i en decentraliserad organisation

Många av de erfarenheter av chefsförsörjning, chefsutveckling, etc. som dragits under senare år och som presenterats vid konferenser och symposier och därigenom blivit modellskapande, kommer från stora företag med en mycket monolitisk eller starkt centraliserad organisation. Idag är de flesta organisationer decentraliserade, eller utvecklas definitivt i den riktningen. Det är alltså relevant att fråga sig i hur hög grad tidigare erfarenheter är tillämpliga, eller snarare hur de ska omformas för att ge praktisk effekt i dagens och morgondagens organisationer.

Ledningskvalitet påverkas av decentraliseringen så att företaget å ena sidan tvingar fram en utveckling av skickligare affärs- och verksamhetsledare, generalister. Å andra sidan har den lokala organisationen ofta inte kritisk storlek för att ge ett konkret stöd, t ex i form av ledarpolicy, ledarintroduktion, ledarutveckling, etc.
Vi har tidigare sagt att ansvaret för att uppnå ledningskvalitet måste ligga i linjeorganisationen, men att centrala funktioner, t ex personalfunktionen, bör ge ett starkt och värdefullt stöd i utformning och införande av policy, principer, program och processer. Sammanfattningsvis blir rollfördelningen central/lokal:
Skapa program (etablera ambitioner, värderingar, policy, program, etc.): Central huvudroll.
Sprida program (tillämpning överallt och på alla nivåer): Blandad central/lokal huvudroll.
Genomföra program (uppnå praktiska resultat): Lokal huvudroll.

I den decentraliserade organisationen finns risk för:

• Bristande långsiktighet. Vision och uthållighet ersätts av kort horisont och ett improviserande arbetssätt.
• Oförmåga till genuin och ambitiös nyutveckling, medan vardagsförbättringarna fokuseras.
• Bristande kompetens inom specialområden som ligger utanför kärnverksamheten.
• Låg effektivitet i vissa typer av förbättringsprojekt. Dessa prioriteras inte och det är svårt att finna finansiering eller samarbetspartners.

Att överlåta allt ansvar och tillhörande arbete till de lokala organisationerna och de samarbetsprojekt de kan bli överens om eller det externa stöd de kan anskaffa, kommer med säkerhet att ge ett begränsat och varierande resultat.

Den centrala ledningen kan också vilja försäkra sig om ett konsekvent uppträdande inom koncernen, genom att skapa och upprätthålla gemensamma värderingar, policy och image.

Frågorna blir alltså "Hur ska man hitta den rätta balansen mellan lokal självständighet och central önskan om att öka ledningskvaliteten överallt i företaget? Hur ska man utnyttja en begränsad central specialistkompetens för att uppnå reell förändring på många ställen i koncernen?" Här presenteras några olika handlingsalternativ:

1. Viss central kompetens bibehålls. Eventuellt kan den tidsbegränsas, t ex i form av ett 3-5-årigt projekt för kvalitetshöjning.

2. Centralt material, studiepaket, etc. framställs och ställs till delföretagens förfogande. Ett exempel kan vara att börja med att utveckla den självbedömning vi prövat på. Resultaten av självbedömningarna kan sedan ge indikationer till andra utvecklingsområden av gemensamt intresse.

3. Centrala resurser, framför allt pengar, reserveras för lokala utvecklingsprojekt, särskilt sådana där en spridningseffekt är möjlig.

4. Formella nätverk eller "fora" bildas med lokala personalchefer eller chefsutvecklingsansvariga som medlemmar. I regelbundna sammankomster utbyter man erfarenheter, diskuterar gemensamma problem och startar samarbetsprojekt. Dessa möten kan också innebära kontakter med andra företag, konsulter, etc. Utan central initiativtagare, sammanhållare och programkoordinator, en "motor", finns dock risken att detta blir ett "sällskap för inbördes beundran" och verksamheten förlorar i kvalitet och självdör.

5. De lokala organisationerna lämnas helt att klara kvalitetshöjning med hjälp av konsulter och utbildningsföretag. Det finns flera frågor kring detta alternativ. Finns "inköpskompetensen"? Hur ska man undvika dubblering, att samma problem löses samtidigt på olika ställen? Hur ska man finna lösningen på de verkliga problemen och inte nöja sig med befintliga standarderbjudanden på marknaden?

När målet är en avsevärd och ambitiös utveckling av ledningskvaliteten är vår erfarenhet att åtgärdspaket i övre delen av skalan har större chans att lyckas.

Om företaget är internationellt tillkommer en dimension av svårigheter, genom att man måste ta hänsyn till olika företagskulturer och nationella kulturer. Jag utvecklar inte denna problematik längre här, utan nöjer mig med att påpeka den.

© Inutsikt AB 2006. Artikeln får citeras under förutsättning att detta copyrightmeddelande, inklusive källan (www.inutsikt.se), anges.