ledningskvalitet

Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

LEDNINGSKVALITET - EN KULTURFÖRÄNDRING

Alla företag och organisationer har stor potential för förbättring av sin ledningskvalitet. Detta styrks entydigt av gjorda studier. Konceptet och fördelarna är lätta att förstå. Ändå avstår man från möjligheten - varför?
Det finns uppenbarligen motstånd mot förändringar, i detta fall som i de flesta andra. Sådant motstånd brukar bero på rädsla för att ta en risk eller för att förlora något. Det är sant att ökad ledningskvalitet innebär annorlunda arbetssätt och därför en skillnad mot vad som är traditionellt, invant - och bekvämt. Många människor ska ta till sig sådana nya tänkesätt och arbetssätt. Därför är det korrekt att ökad ledningskvalitet innebär en förändring av företags- eller organisationskulturen.

Låt oss se på några skillnader mellan tidigare, traditionella synsätt och dem som framträder när man intresserar sig för ledningskvalitet.
1. Ledarskap är av tradition en individuell fråga. Det handlar om personer och personliga egenskaper. Vi behöver bara öppna en management-tidskrift för att hitta listor över hur bra chefer ska vara, eller artiklar om hur man sparkar direktörer och söker nya "vita riddare" som ska komma in och rädda verksamheten. Ledningskvalitet innebär att utgå från organisationens behov. Hur ska vi verka för att få ett bra ledarskap på alla platser i organisationen såväl imorgon som idag? Det leder till frågor om kvalitetssäkring, dvs. de arbetssätt vi använder för att rekrytera, utnämna, introducera, utveckla och avveckla chefer. Frågan om vilka individer som utnämns, utvecklas, etc. blir då en följd av de tydliga och konsekventa metodervi valt att använda. När en ledningspolicy är etablerad skulle man kunna säga att ledningskvaliteten är personoberoende, såtillvida att samma höga kvalitet kan bibehållas trots organisationsförändringar eller ändringar i högsta ledningen. (En ledningspolicy ska självfallet kunna ifrågasättas och modifieras vid behov, men det är då frukten av många personers noggranna tänkande, inte av den personliga ledarstil som den högste chefen själv råkar förespråka.)
2. Medan alla andra delar av verksamheten har starka krav på kvalitetsförbättring , finns bara vagt uttryckta tankar inom ledningsområdet. Medelmåttigt och undermåligt ledarskap får passera i alltför många fall. Detta fungerar så länge omvärlden har samma synsätt. (Liknelsen med östtyska Trabant-bilen är slående. Även dålig kvalitet uppskattas, när inga jämförelser är möjliga.) Det är inte svårt att argumentera för att även chefskapet måste uppvisa ständig förbättring.
3. Traditionellt utförs sällan mätning av ledningskvalitet, eller bara mycket enkel sådan, t.ex. i form av personalenkäter. De åtföljs nästan aldrig av uttalade krav på förbättring som sedan följs upp. Man konstaterar samma problem nästa år, och nästa… Det är sant att inga enkla objektiva mätverktyg för ledningskvalitet finns, men det är ändå fullt möjligt att utvärdera och följa upp ledningskvalitet på mycket bättre sätt än vad som normalt görs idag.

Dessa argument visar att ökad ledningskvalitet medför större krav på dem som utövar chefskap. Dessa krav rubbar cirklar och beskär personers invanda möjlighet att utöva chefskap på ett godtyckligt sätt, utan att behöva ta konsekvenser. Det är inte underligt att chefer kan känna sig hotade eller rädda för att inte klara av nya och annorlunda krav. Därför är det nödvändigt att nya krav också paras med ett klart uttryckt och ökat stöd till dem som är chefer. Detta ställer också i viss mån krav på ändring av mellanchefers och högre chefers agerande.

Kulturförändringar sker aldrig snabbt. Tid och uthållighet är nyckelord i utveckling av en avsevärt högre ledningskvalitet, om bestående resultat ska uppnås.
För att lyckas krävs:

Att chefernas upplevda risk kompenseras av företagets stöd genom alla steg av utvecklingen av högre ledningskvalitet.
Att projektorganisationen för arbete med ledningskvalitet utformas så att den kan verka under lång tid och överleva organisations- och andra förändringar.
Gärna att en ledningspolicy formuleras som ger stadga och struktur åt det långsiktiga arbetet och de olika delprojekten.
Att ledningen ständigt kommunicerar om den förändring som pågår (och inte tappar intresset efter ett kvartal), och naturligtvis själva lever som man lär.