Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

KVALITETSSYNSÄTT TILLÄMPAT PÅ LEDNINGSOMRÅDET

De frågor som motiverar denna rubrik är:

• Varför visar företags och organisationers ledningskvalitet fortfarande en så stor förbättringspotential?
• Varför har inga nämnvärda framsteg gjorts de senaste tio åren?
• Finns det arbetssätt som ger praktiska och hållbara resultat?

Ungefär vid skiftet mellan 1980-tal och 90-tal blossade intresset för Kvalitet upp inom hela samhällslivet. Skulle det visa sig vara en "årets trend" eller skapa bestående resultat? Trenden blev förvisso mer än ettårig, men det är ännu för tidigt att säkert ropa ut en seger. Kvalitetsvågor hade böljat tidigare, men klimatet var nu annorlunda. Konkurrensen var hårdare, ekonomin pressad, uppsägningar vanligare och kvalitetshöjning var en affärs- och verksamhetsekonomisk nödvändighet. Sålunda utvecklades ISO9000 som en standard i olika former och utvecklingssteg och utmärkelsen Svensk Kvalitet utdelades f.o.m. 1992, med IBM Svenska AB som första vinnare. Föregångare fanns i USA's Malcolm Baldrige Award, och det europeiska kvalitetspriset instiftades ungefär samtidigt som det svenska. De svenska kriterierna omarbetades inom många olika verksamhetsområdet och gav upphov till kvalitetskriterier i kommuner, sjukvård, skolväsendet, etc. Dessutom fanns ett antal konsultdrivna TQM-modeller.
Under denna period utkom också en mängd böcker om kvalitetsutveckling, verksamhetsutveckling, processorientering, Kaizen, Sex sigma, etc. och de blev en integrerad del av fokuseringen på kvalitetsarbete.

LEDNINGSKVALITET

Frågor och rubriker om ledningens kvalitet ingår i alla dessa instrument. Eftersom metoderna skall vara heltäckande för ala delar av en verksamhet blir naturligtvis ledningsfrågorna lätt en mindre del av innehållet. Detta är en trolig delförklaring till de uteblivna resultaten. När man har en lång lista av förbättringsmöjligheter är det enklare att angripa mer konkreta processer än dem inom ledningsområdet. Metoderna har också med viss rätta ansetts vara byråkratiska och resurskrävande. De företag som var med om att definiera Inutsikts modell för ledningskvalitet hade som mål att hitta ett verktyg som var praktiskt inriktat och skulle ge direkt vägledning till långsiktig kvalitetsutveckling inom ledningsområdet. Liknande innehåll finns i de flesta andra modeller (det är samma verklighet som ska undersökas) men fragmenterat och inte lika lätt att omsätta i handling.
Förståelsen för ledningskvalitet är inte alltid så stor utan likställs i flera fall med kvalitetsledning, dvs. ledning av kvalitetsarbetet - också nödvändigt, men en helt annan fråga.

Ett antal grundläggande principer återfinns i de flesta modeller:

NOLL FEL

Med utgångspunkt i tillverkningsindustrin säger denna princip att strävan måste vara att helt undvika fel. Den utvecklades med ett statistiskt synsätt till Sex sigma, dvs. resultaten inom varje mätning ska ligga inom +/- sex standardavvikelser, eller "högst ett fel på tio miljoner". I komplexa produkter och system, med många nivåer, är det lätt att förstå att dessa krav ställs på komponentnivå för att slutprodukten ska motsvara kundens förväntan.
Inom ledningsområdet, som handlar om mänskliga relationer är det svårt att tänka sig en noll-fels-nivå, eller följa upp sådana mål. Men "noll fel" är en viktig attityd. När varje fel ses som ett misslyckande som ska analyseras för att undvika att det upprepas har vi tagit ett stort steg. Om vi redan från början är inställda på att fel är oundvikliga blir det alltför lätt att ursäkta även mycket låg kvalitet.
I vissa processer, t.ex. rekrytering av chefer eller introduktion av nya chefer är det inte alls svårt att definiera en hög, mätbar kvalitetsnivå och följa upp den.

GÖR RÄTT FRÅN BÖRJAN

Ett fel kostar mer att rätta till ju senare i händelsekedjan man angriper det. Det kostar mycket att vinna tillbaka en kund som blivit missnöjd och som inte fått gehör tidigt.
En chefsutbildare sa att "det är inte lätt att utbilda chefer, men det är omöjligt att utbilda en person som aldrig borde ha utnämnts till chef". Detta är ett tydligt exempel, men vi kan också tala om vikten av en ledningspolicy, de gemensamma principer omkring ledarskapet som styr en rad processer som målstyrning, chefsutnämning, etc.
Processer som chefsrekrytring kan kvalitetssäkras för att garantera ett bra resultat.

STÄNDIG FÖRBÄTTRING

Man får aldrig slå sig till ro och nöja sig med den nivå som uppnåtts. Det finns alltid ytterligare utrymme för förbättringar. Denna princip ska givetvis modereras efter vad som är ekonomiskt försvarbart.
Inom ledningsområdet ifrågasätts ibland föreslagna program, därför att det är svårt att bevisa ett ekonomiskt utfall. Motfrågan blir då att det kanske skulle vara lönsamt att försämra ledningskvaliteten, men ingen vill förorda en sådan utveckling. Nej, all praktisk erfarenhet visar att inom ledningsområdet ligger vi överallt långt under den nivå där det är relevant att ifrågasätta förbättringarnas ekonomiska och andra önskade konsekvenser.
Processer vi redan nämnt (chefsrekrytering, introduktion, etc.) lämpar sig väl att följa upp och förbättra vidare. Varje ledare bör inse att hans/hennes personliga ledarskap också måste uppvisa ständig förbättring, och använda resultatet av personalunderökningar och liknande som fortlöpande förbättringsmetod.

JÄMFÖR ER MED OCH LÄR AV DE BÄSTA - BENCHMARKING

Det leder inte vidare att konstatera att man inte är sämst - man ska hela tiden ha utsikt på vad de bäst gör och hur de gör det.
Inom ledningsområdet är det svårt att hitta nyckeltal som ger en tydlig vägledning. Ett företag kan ha låg personalomsättning som viktigt mål, medan ett annat inrättat sig för att fortlöpande ha en viss genomströmning. Med ett kvalitativt synsätt finns det dock mycket som är lika inom ledningsområdet, även över branschgränser som annars utgör hinder för jämförelse. De instrument och metoder vi arbetar med inom Inutsikt är exempel på att benchmarking är en utmärkt metod för att utveckla ledningskvalitet.

KUNDFOKUSERING

Det är kunden som avgör om vi levererar hög eller låg kvalitet, oavsett vad vi själva anser. Ordet kund bör ofta ersättas av intressenter: klienter, uppdragsgivare, ägare, personal, patienter, samhället, etc.
Vilka är intressenterna när vi talar om ledningskvalitet? Svaret är att många som nämnts är intressenter, men de flesta får sina intressen tillgodosedda mer direkt och med andra mått än ledningskvalitet.
Personalen är dock en intressentgrupp som måste följas och deras förväntningar och tillfredsställelse är av största vikt för verksamhetens resultat. Genom att ge medarbetarna delaktighet i många faser av verksamhetens planering och ledning kan man skapa en god grund för att också de ska vara "nöjda kunder".

PROCESSINRIKTNING

Utgå från verksamhetens processer när kvaliteten ska utvecklas, inte från organisation, produkt, eller något annat. Lönebetalningsprocessen börjar t.ex. långt innan ekonomiavdelningen, med rapportering av övertid, flextid, sjukdom, ledighet, ändrade anställningsvillkor, medverkan i personalklubbar, etc.
Inom ledningsområdet finns et fåtal tydliga processer, men i andra fall är det inte så enkelt att beskriva input-process-output. När en chef och medarbetare t.ex. kommer överens om personliga mål för den kommande perioden är det
- en del av verksamhetsplanen, hur den kommer till och följs upp
- ett underlag för lön och belöningar
- ett underlag för att planera kompetensutveckling
- ett bidrag till delaktighet, engagemang och motivation - och därmed till verksamhetens effektivitet och resultat.
- etc.
Istället för att använda processbegreppet in absurdum får man hitta beskrivningar som bättre tjänar nyttan att ge ett bra underlag för kvalitetsförbättring.

ALLAS MEDVERKAN

Kvalitetsansvaret ligger inte hos kvalitetschefen utan hos alla berörda. Kvalitetssträvan måste vara en naturlig ingrediens i arbetet.
Alla ansvarar för ledningskvalitet. Företagsledningen, personalfunktionen, chefen själv har naturligtvis olika delar av ansvaret för att en bra ledningskvalitet till sist "levereras". Men även medarbetaren har en aktiv roll. Om han/hon vill uppleva en bra ledningskvalitet måste de också medverka på olika sätt i processerna. (Läs gärna boken "Skaffa dig en bra chef" som talar mer om detta.)

Idag finns det ett antal frågetecken kring status på kvalitetsarbete. För första gången utdelades i år, 2003, ingen utmärkelse Svensk Ledningskvalitet . Färre anmälningar hade kommit in och ingen riktigt värdig sökande hade identifierats. Hur går det med alla ISO-certifieringar? Kommer de att förnyas och utvecklas, eller falla i glömska? Vi lever förvisso i svåra tider, men rätt medicin kan omöjligen vara att sänka kvalitetsnivåerna.
Ledningskvalitet är fortfarande ett i hög grad obearbetat område. Det är lätt att identifiera konkreta förbättringsmöjligheter, och ofta inte särskilt kostnadskrävande att genomföra dem. För den som är uthållig kan ett flerårigt arbete med rimlig ambitionsnivå till slut ge mycket goda och bestående vinster.

© Inutsikt AB 2006. Artikeln får citeras under förutsättning att källan (www.inutsikt.se) samt detta copyrightmeddelande anges.