ledningskvalitet

Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

ATT MÄTA LEDNINGSKVALITET

Ledningskvalitet är en av nycklarna till att uppnå lönsamhet och andra slags verksamhetsmål. Alla organisationer har en stor potential till förbättring. Av detta följer att det är viktigt att så bra som möjligt mäta ledningskvaliteten i en organisation, för att kunna konstatera var man står idag, beskriva vart man vill komma, och konstatera framsteg på vägen dit.

Ledningskvalitet är ett organisatoriskt begrepp. Det handlar alltså om att mäta var en organisation som helhet befinner sig och hur den utvecklas. Det handlar inte om att bedöma enskilda personer och deras fallenhet för ledaryrket.

Det vore naturligtvis önskvärt att ha en mätmetod som visade hur en satsning på ökad ledningskvalitet direkt återspeglas i slutresultatet. Avslutningsvis ska vi komma tillbaka till denna fråga, men tyvärr är världen inte så enkel, utan vi får hålla till godo med mer begränsade metoder, men se till att vi verkligen utnyttjar dem som finns så långt som möjligt.

De delmetoder som ska diskuteras är:
1. Utvecklingssamtal (medarbetarsamtal, PU-samtal, etc.)
2. 360-graders chefsbedömningar
3. Chefsförsörjningsprocess eller -program
4. Personalundersökningar (klimatundersökning, personalenkät, etc.)
5. Generella kvalitetsprogram och -certifieringar (TQM, ISO9000, USK, etc)
6. Benchmarking eller extern bedömning av organisationens ledningskvalitet
Alla dessa bör användas för att bedöma och utveckla ledningskvaliteten. Det är emellertid viktigt att förstå hur mycket varje verktyg kan ge, liksom vilka delar det inte täcker. Så är t.ex. de tre första metoderna huvudsakligen inriktade på chefen som person och hans/hennes sätt att utöva sitt ledarskap, medan de två sista ser på organisationen som helhet. Vi sa inledningsvis att ledningskvalitet handlar om organisationens förmåga, men det ledarskap som medarbetarna uppfattar är ändå en del av bilden, så även verktyg för bedömning och utveckling av ledare fyller sitt delutrymme.

I de bedömningar som bygger på enkäter till medarbetare, kunder eller andra är det kritiskt att rätt frågor ställs, dvs frågorna ska baseras på vad organisationen formulerat som mål för sitt ledarskap. Det kan verka enkelt att köpa en konsultprodukt och det kan vara lockande att kunna jämföra sig med andra, men viktigast är ändå att det är rätt frågor som ställs och att organisationen har en egen uppfattning om sitt "bör-värde", alltså den nivå man vill ligga på.

1. Utvecklingssamtalet
Nästan alla program för utvecklingssamtal understryker att de inte är till enbart för att diskutera medarbetaren, utan också chefen och relationen chef-medarbetare. Detta är den mest direkta av våra metoder och det är därför viktigt att den är etablerad. Vad som avhandlas mellan chef och medarbetare stannar däremot dem emellan, så detta program ger inte mycket underlag för allmänna slutsatser.
Bedömningen av chefen är ofta en punkt som både medarbetare och chef undviker. Hur det förhåller sig generellt med den saken kan man läsa ut (mäta) i personalundersökningen, och satsa på förbättringar.

2. 360-graders chefsbedömning

Namnet kommer av att chefen "utsätts" för bedömning från alla håll: från sina medarbetare, sina kolleger och sin chef. Detta är mycket bra eftersom varje intressegrupp kan ha olika uppfattning om och viktning av vad som är ett bra chefskap.
Att bara bedömas av medarbetarna är alltså alltför begränsat och självskattning, utförd av chefen själv, är en ytterst otillförlitlig metod.
Även här rör det sig alltså om en bedömning av chefen, och vi utgår från att rätt frågor har formulerats. Medarbetarna som lagt ned tid och tankar på sina svar har nu fått förväntningar på att deras synpunkter ska ge någon form av resultat. Chefen måste därför redovisa hur han/hon tolkat utfallet och vilka förbättringsmål det resulterat i. För att göra den tolkningen och för att klara av utvecklingen kan chefen behöva stöd i någon form. Det kan vara interna eller externa konsulter, kolleger i samma situation, den egna chefen, eller en kombination av dessa. Den egna högre chefen är en nyckelperson inför utvecklingen, eftersom han har stort inflytande över arbetsuppgifter, hur chefen disponerar sin tid, möjligheter till utbildning mm.
Även om detta instrument riktar sig till den enskilda personen, kan man få sammanställningar över en hel organisation om 360-gradersbedömningen ingår i ett samlat program.

3. Chefsförsörjningsprocessen

I en väl utvecklad och etablerad chefsförsörjningsprocess ingår dialog om varje chefs styrkor, svagheter och utvecklingsbehov mellan (flera nivåer av) högre chefer.
Detta är också ett individuellt riktat inslag, som dessutom kan ge generella slutsatser. Chefsförsörjningsprocessen ger alltså ett relativt litet bidrag till att mäta och utveckla ledningskvaliteten, men alla sådana bidrag bör tas till vara.

4. Personalundersökningar

Dessa innehåller ofta flera typer av frågor om relationen mellan den anställde och företaget, och både det personliga ledarskapet och företagets ledningskvalitet kan bedömas av medarbetarna, som en del av enkäten.
Resultatet kan också summeras över olika enheter och nivåer i organisationen.
Svagheten består i att många andra frågeområden också täcks (om företagets image, om lönenivå, etc) och ledningsfrågorna kan komma i skymundan, inte minst i det åtgärdsprogram som ska bli en följd av undersökningen.
En lösning kan vara att gruppera frågorna och bilda ett ledningsindex som omfattar de frågor som handlar om ledningskvalitet. Detta index kan sedan analyseras för sig, för att rätt åtgärder ska sättas in inom ledningsområdet.
Det är svårt att tänka sig ett seriöst arbete med att utveckla ledningskvalitet som inte har personalundersökningar som en ingrediens.

(Kundundersökningar kan också ge värdefull information om hur kunderna uppfattar servicekänsla, medarbetarnas självständighet, kvalitetsmedvetande mm. Denna information bör utnyttjas som komplement till den övriga.)

5. Generella kvalitetsprogram

Kvalitetsprogram av TQM-karaktär, ISO9000, Utmärkelsen Svensk Kvalitet, etc innehåller olika bedömningar av ledarskapet. De ger en bra bild av organisationen som helhet, men metoderna uppfattas ofta som komplexa och mycket tids- och arbetskrävande, och utnyttjas därför inte praktiskt av alla. (En del gör det bara för att kunna visa upp certifikatet).
Jämfört med den kommande punkten (benchmarking av ledningskvalitet) finns det återigen risk för att det generella programmet täcker så många områden, att ledningsfrågorna kommer i skymundan. Det gäller särskilt åtgärderna, eftersom det oftast är lättare att angripa områden som kvalitet i fakturering, eller svarstider i telefon, än ledningsfrågor.

6. Benchmarking av ledningskvalitet

En sådan aktivitet kräver en modell och en metodik som är överenskommen mellan de medverkande organisationerna. Den modell som Inutsikt AB utvecklat tillsammans med ett antal företag finns översiktligt beskriven i boken "Ledarskap genom ledningskvalitet".
Resultatet bör vara en ingående kartläggning av hela ledningsområdet, vilket leder till konkreta förslag till förbättringar. Benchmarking innebär ju också att man ska kunna ta del av och lära sig av andras "best practices".
En sådan kartläggning bör också integrera alla andra aktuella bedömningar (personalundersökningar, examensarbeten etc) som finns inom området.
Undersökningen bör göras av personer som är externa i förhållande till den verksamhet som ska studeras. Erfarenheten har visat att resultatet av en självbedömning av ledningskvalitet (utförd t ex av personer i ledningsgruppen) ger ungefär ett stegs högre bedömning än den externa, när en femgradig skala används.

Eftersom inget enstaka verktyg finns som räcker till för att mäta ledningskvalitet, bör man använda alla de delmetoder som finns, men på ett enhetligt och konsekvent sätt.

Den verksamhetsledare som kräver att insatser för högre ledningskvalitet bevisligen ska kunna mätas i verksamhetsresultatet, bör betänka hur många andra faktorer som också påverkar årets resultat (dollarkurs, arbetsmarknadens utveckling, EU-lagstiftning, konkurrenternas åtgärder, etc).
Beslutet om satsningar på ledningskvalitet måste baseras på en övertygelse om att behovet finns och att resultaten kommer. (Detta gäller många andra typer av satsningar: kompetensutveckling, kultursponsring, partnerskap i utvecklingsprojekt, etc.)
Erfarenheten visar att en benchmarking eller liknande studie hittills alltid har gett tydliga indikationer på stora förbättringsområden.

Det finns konsultundersökningar rapporterade i pressen, där man anser sig ha kunnat isolera andra påverkande faktorer och verkligen mätt effekterna av ledarnas kvalitet i likartade grupper. De bästa grupperna redovisar då ca 20 % bättre resultat, jämfört med grupper med sämre ledarskap.

Detta är ändå bara skillnaden mellan bättre och sämre kvalitet idag och säger inget om de mycket större vinster som är möjliga med en ytterligare utveckling.