ledningskvalitet

Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

LEDNINGSKVALITET - ATT LYCKAS MED GENOMFÖRANDET

De flesta stora företag och organisationer har etablerade processer eller arbetssätt som syftar till ökad ledningskvalitet, t.ex. chefsutbildningsprogram, chefsförsörjningsprocesser, etc. En noggrann analys visar dock alltid att det finns stora möjligheter till förbättringar.

De potentiella förbättringarna har olika orsaker:
1. Vissa program eller andra komponeter i ett system för hög ledningskvalitet saknas helt.
2. De befintliga programmen är inte konsekvent definierade eller genomförda.
3. Policy och program finns dokumenterade men de efterlevs inte i praktiken.
4. Det finns inga mål eller mätmetoder definierade för ökning av ledningskvaliteten.

Väsentliga förbättringar är möjliga, men ett fullständigt genomförande kräver avsevärd tid. Det handlar om att ett antal individer ska förändra sina arbetssätt och beteenden, dvs. en kulturförändring i organisationen. Således är målmedvetenhet och uthållighet nyckelord för genomförandet. Projektorganisationen måste utformas för att kunna överleva de förändringar i organisationer och i nyckelbefattningar som kan komma att ske under projektets livstid.

Det är ledningen som beslutar ett projekt för ökad ledningskvalitet. Därmed är det inget problem med den första styrgruppen och dess förankring i ledningen. Utmaningen ligger som sagt i att förändra styrgruppen i takt med organisationsförändringar, och hålla kontinuitet i projektet. Det kan vara en av huvuduppgifterna för den seniora projektledare som behövs. Det kan vara klokt att även ha med en utomstående konsult i styrgruppen eller i projektledningen, bl a i detta syfte.

Att utveckla ledningskvalitet som ett underprojekt till pågående övergripande kvalitetsprojekt, innebär stor risk för att bemanning och styrning inte blir tillräckligt stark. Givetvis krävs god kommunikation mellan sådana projekt.

Att utveckla ledningskvalitet kommer att utmynna i ett antal delprojekt som ska bedrivas i logisk ordning och inom de resursramar som finns. Delprojekten är av traditionell natur och innehåll (ledningspolicy, utbildning av mellanchefer, etc) och innehåller sällan svårigheter, annat än den ständiga utmaningen att de måste leda till praktisk handling.

I en koncern (eller organisation med komplex struktur) finns också avvägningen mellan behovet av lokalt självbestämmande och centrala krav på att ledningskvaliteten faktiskt förbättras. Denna avvägning, samt valet av ambitionsnivå, kan leda fram till någon av följande strategier för genomförandet:

Top-down-strategin : Ledningen har bestämt sig för att genomföra en markant höjning av nivån för ledningskvalitet, och sätter till resurser och eget engagemang för att försäkra sig om verkliga resultat. Detta står i samklang med tankarna ovan, men centraliserade program kan strida mot andra värderingar och strategin kan vara svår att tillämpa i praktiken.

Smörgåsbord-strategin : Ur listan på handlingsmöjligheter väljer man ut ett antal som ger ett stort bidrag till högre ledningskvalitet och/eller är rimligt enkla att genomföra. Detta är den enklaste strategin, som också ger snabba, påtagliga resultat. Svagheten är bristen på arkitektur, övergripande struktur och samband mellan åtgärderna.

Pussel-strategin : Varje aktivitet för ledningskvalitet som kan komma att bestämmas ska passa in i en helhetsbild, dvs bli en bit i det slutliga pusslet. Ambitionsnivån är lägre, men byggandet blir konsekvent. Här finns just det som saknas i smörgåsbord-strategin: arkitektur, struktur, konsekvens.

Process-strategin : Det viktigaste är att förankra förbättringsbehov och -åtgärder hos chefer och högre ledning. Övergripande plan eller arkitektur underordnas alltså värdet av engagemang och den förståelse som växer fram inifrån, istället för att mer eller mindre påtvingas utifrån.

Till varje strategi kan man diskutera olika sätt att organisera projektet. Det slutliga valet beror på kultur, värderingar, mm hos varje enskild organisation. Det är dock viktigt att en medveten diskussion äger rum.
Oavsett strategi är det klokt att skapa ett "kritiskt tryck", dvs ha flera samverkande aktiviteter pågående, för att förändringsarbetet ska upplevas som kraftfullt och levande.