Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

LEDNINGSKVALITET OCH INTELLEKTUELLT KAPITAL

Kunskapsföretag och kunskapsorganisationer är samlingsnamnen för verksamheter vars reella värde ligger i medarbetarnas kompetens. (Ordet kompetens används här i en mycket vid bemärkelse.) Till skillnad från företag som har sina tillgångar och värden i skogsarealer, fabriker och antalet lastbilar under tillverkning och i lager, säger man förenklat om kunskapsföretaget att "balansräkningen går hem klockan 17".
Medvetandet om kunskapsföretagens speciella villkor har ökat allteftersom antalet sådana organisationer ökar. Även i andra verksamheter, t.ex. de som tillverkar lastbilar eller margarin, sysslar en allt större del av de anställda med kunskapshantering. De kallas processutvecklare, omvärldsanalytiker, IT-specialister, etc. Vi använder här den privata sektorns terminologi, men resonemangen gäller i princip också för all offentlig verksamhet.
Hur värderar man då ett kunskapsföretag? Den frågan ställs på sin spets för den som ska investera i det, fusionera, eller köpa upp det? Kunskap är svårgripbart, fastän vi ser att den finns. Dessutom är kunskapen förgänglig med tiden, och med medarbetarna. Det har många ledningar upplevt, när de sett en skara konsulter, reklamproffs eller revisorer lämna organisationen och ta kunskap och kunder med sig. För att beskriva ett värde som är större än de rent materiella tillgångarna har man då skapat begreppet "Intellektuellt kapital". Vissa menar att det intellektuella kapitalet är lika med börsvärdet, minskat med de materiella tillgångarna. Detta är dock en grov förenkling. Börsvärdet fluktuerar av många andra skäl (valutakurser, räntenivåer och mycket annat).

De modeller man så småningom kommit fram till säger att verksamhetens värde (inte nödvändigtvis börsvärdet, eller saluvärdet) är summan av finansiella tillgångar och intellektuellt kapital. Det senare kan delas upp i humankapital och strukturkapital. Strukturkapitalet innefattar organisationskapital, vilket i sin tur inkluderar processkapital.
De sista fyra termerna: humankapital, strukturkapital, organisationskapital och processkapital är relevanta när vi talar om ledningskvalitet - och vice versa. Ledningskvalitet omfattar ju ledningspolicy, -system, -program och -processer, och förverkligas genom de människor vi utsett till chefer.

För att kompensera för de risker som finns i att driva ett kunskapsföretag, strävar ledningarna efter att ersätta humankapital med strukturkapital. När konsultföretagen bygger IT-baserade erfarenhetsbanker är man mindre sårbar om en individ försvinner, och det blir lättare för nya personer att ta vid. Om Gustav är den enda som kan styra den enda kvarvarande icke-automatiserade processen, ser man till att handhavandet dokumenteras, och att man har en utbildningsplan för den nya medarbetare som måste kunna sätta sig in i och ansvara för driften. Genom att göra sig mindre personberoende ökar man förmågan att kontinuerligt kunna leverera sina produkter och tjänster med hög kvalitet.

Hög ledningskvalitet innebär också att komma bort från personberoendet. Det får inte hänga på en aldrig så karismatisk och skicklig ledare att ledarskapet är bra. Även när den personen försvinner måste kvaliteten bibehållas. Ledarskapet får inte heller definieras enbart från varje persons uppfattningar - och därmed kunna svänga kraftigt vid varje organisationsförändring. Kvalitetssäkring av ledningsprocesserna innebär att man har sådana arbetssätt att kvaliteten är garanterad även i morgon och i övermorgon. Det räcker inte att tycka att dagsläget är tillräckligt bra.

Den traditionella synen på ledarskap och hur man utvecklar ledarskap är fokuserad på individen-chefen. Det finns tusentals beskrivningar av hur bra chefer bör vara, men mycket få som talar om hur en organisation ska arbeta för att kontinuerligt tillförsäkra sig en hög ledningskvalitet, i alla delar och på alla nivåer av verksamheten. Detta resulterar i ett ledarskap som är personberoende och en ledningskvalitet som är flyktig.

Ledningskvalitet är en beskrivning av organisationens förmåga. Genom att den omfattar ledningspolicy, -system, program och -processer tillfredsställer den också kravet på kvalitetssäkring. Ledningskvalitet handlar alltså om strukturkapitalet. I praktikens utveckling av ledningskvalitet ökas inte detta strukturkapital på bekostnad av humankapitalet. Man investerar i att etablera eller förbättra områden som chefsförsörjning, introduktion av chefer, utveckling av chefer, ledningsgruppsutveckling, informationsgivning, o.s.v. I nästa steg kommer dessa förbättringar alla medarbetare tillgodo. Det blir alltså så att investeringen resulterar i både ökat strukturkapital och humankapital.

En satsning på ökad ledningskvalitet leder alltså till:

•  Ökat intellektuellt kapital, genom

•  Ökat strukturkapital, och

•  Ökat humankapital, samt

•  Positiv påverkan på medarbetarnas kompetens, delaktighet, motivation, effektivitet, och mycket annat.

© Inutsikt AB 2006. Artikeln får citeras under förutsättning att källan (www.inutsikt.se) och denna copyrighttext anges.