ledningskvalitet

Temaartikel från webbsidan för ledningskvalitet: www.inutsikt.se

FORSKNINGEN OM LEDNINGSKVALITET

Det forskas mycket inom området ledarskap, men mycket lite om ledningskvalitet – dvs. hur organisationer ska inrätta sig för att säkerställa ett långsiktigt stabilt och effektivt ledarskap i organisationen. På denna webbplats har jag genom många år följt vad som publicerats i Sverige och utlandet och sådant material har varit både sällsynt och tunt.

Arbetslivsinstitutet publicerade i slutet av 2006 en skrift ”Chef idag”, ett magasin som sammanfattar några aktuella forskningsresultat. Pressmeddelandets lovande titel är ”Ny forskning visar vilken organisation chefen behöver för att vara bra ledare”. I förordet till ”Chef idag” sägs att frågan är hur en chef kan skapa möjligheter att utöva ett gott ledarskap och att man hoppas kunna ge råd och idéer till chefer, men även till anställda för att skapa goda arbetsplatser.
De arbeten som refereras svarar dock inte alls på frågan om krav på organisationen. Snarast är det ett återfall till samma slags glada tillrop till cheferna som en av författarna i sin kritik av managementlitteraturen kallar ”klämkäcka rekommendationer”. Generellt talas om vikten av kommunikation, raka beslutsvägar, tydliga mål och balans mellan mål och medel. Men inget sägs om hur organisationen ska säkerställa att detta sker; inga skillnader i metodik mellan goda och mindre goda organisationer ges. Vikten av kommunikation, etc. har publicerats flitigt under minst 25 år, och även om tesen är riktig känns inte ytterligare ett påstående som något särskilt intressant forskningsresultat.

Den första uppsatsen som refererar arbete av Kerstin Waldenström har titeln ”När chefen hjälper till att skapa lösningar skapas de goda jobben”. Där nämns att chefen bör vara aktiv uppåt, nedåt och utåt. Där ges exempel på hur man förtydligat användarens behov. Avslutningsvis räknas upp karakteristika för det goda jobbet, bl.a. tydlighet om vem som har ansvar för vad, formell beslutsstruktur, offensiv och långsiktig strategi för problemlösning (vad är det?), kollektivt ansvar för helheten, fler slags mål än ekonomiska, samt resultatmätning. Vad känns nytt på denna lista?

”Goda relationer viktigt för en enhetschef” är nästa titel, baserad på arbete av Tina Kankkunen. Den slutsats som levereras är att det råder större skillnader mellan tekniska förvaltningar och omsorgsförvaltningar i en kommun, där de tekniska förvaltningarna i högre grad utnyttjar möjligheten till dialog med uppdragsgivare för att styra sitt arbete. Manliga och kvinnliga chefer finns i båda typerna av förvaltningar, så skillnaden följer inte könsgränserna. OK, men vad kan kommunledningar göra för att förbättra ledningskvaliteten i omsorgs- och utbildningsförvaltningar?

Den tredje titeln är ”Chefer ser framåt och anställda bakåt – hitta tillit och samma tidsuppfattning”. Materialet kommer från John Ylander som forskat på tre företag inom Volvo. I förändringsmiljöer – dvs. överallt – är tillit mellan medarbetare och ledning nödvändig, sägs det. Men inget om metoder för att skapa en organisation präglad av tillit.

”Mellancheferna är på väg tillbaka” påstås i rubriken till fjärde uppsatsen. Bo Hagström som står för underlaget har dock en bred definition av mellanchefer som ”alla chefer mellan högsta ledningen och den operativa personalen”, dvs. i stort sett alla chefer inom större organisationer. Med den definitionen är rubriken svår att förstå. Författaren kritiserar de olägenheter som uppstått med stora platta organisationer. Receptet är att återinföra fler chefer, oklart exakt på vilken nivå i organisationen.

I en sammanfattning redovisar Annika Härenstam en modell för ”Hur goda jobb skapas”. Den ska förmodligen utgöra beviset för påståendet att ”istället visar vi att det går att åstadkomma en hållbar strategi som ger stöd till första linjens chefer. En sådan strategi kan byggas upp långsiktigt och metodiskt. Även den strategiska ledningen är viktig i en sådan god process.” De redskap som anges som den strategiska ledningens ansvar är: Relationer uppåt, utåt, nedåt, Mötesarenor, språk och samtalskultur, Gemensamma referensramar, t ex tidsperspektiv, Formella beslutsstrukturer, Tydliga och kommunicerbara mål, samt Balans mellan mål och medel.
När man talar om hur organisationen, genom högsta ledningen, ska se till att chefer får stöd för att utöva ett utmärkt ledarskap hade jag förväntat mig att få läsa något om ledningspolicy, beskrivning av chefsrollen, rekrytering och utnämning av chefer, kompetensutveckling av chefer (från introduktion till den coachning som högre chefer kan ge), mätning av kvalitet i chefsarbetet, belöningssystem för chefer, etc. Allt detta är exempel på metodiker och redskap för den strategiska ledningen för att säkerställa ett bra ledarskap och goda arbetsplatser.

Min kritik går alltså inte ut på att dessa enskilda forskningsprojekt skulle ha genomförts bristfälligt, utan handlar om den större frågan varför inte forskningen om ledningskvalitet, och om hur organisationer ska inrätta sig, får ett verkligt utrymme. Det jag har läst i ”Chef idag” är påståenden och slutsatser som är väl beskrivna sedan många år tillbaka. Även om de är i stort sett riktiga ger de inget nytt. Den vanliga forskarrepliken ”Vår uppgift är inte primärt att skapa nytta, utan att söka ny kunskap” håller alltså inte som ursäkt.
Vad är då ”state of the art idag”? Låt mig använda standarden ”Investors in People” som exempel. IiP är sedan tio år en starkt etablerad metodik i Storbritannien (ca 40 000 godkända företag och organisationer) och finns i ett trettiotal andra länder. I Sverige finns f.n. ca 40 godkända "Investor in People"-organisationer.
IiP beskriver tre principer och tio indikatorer som framstående verksamheter funnit vara nyckeln till en effektiv och långsiktig kompetens- och verksamhetsutveckling. IiP är alltså inget program som ska införas, utan en kultur för utveckling av verksamhet och medarbetare. Effekterna av IiP har utvärderats i många studier i Storbritannien och i ett par i Sverige.
Att följa dessa lättförståeliga mallar leder bevisligen till bättre effektivitet och bättre arbetsplatser. Detta beprövade arbetssätt ger enligt min mening betydligt bättre anvisningar om hur organisationer bör stöda sina chefer och medarbetare än vad svensk forskning förmår presentera. Och – med undantag för ett projekt som Kommunförbundet drev – har inga svenska myndigheter eller någon svensk organisation visat något intresse för att etablera denna eller någon liknande standard för förbättring av svenska verksamheter.

Hur kommer det sig att svenska företag och organisationer inte förbättrat sin ledningskvalitet de senaste 25 åren, trots att så många recept publicerats av forskare, konsulter och ledare och trots att så stora vinster finns att hämta? Det vore en intressant fråga för forskningen. Här finns ny mark att bryta. Det skulle kunna leda till faktiskt nya forskningsresultat och en mycket stor nytta för alla slags organisationer, deras ägare och uppdragsgivare, deras kunder och intressenter och inte minst deras anställda, cheferna inräknade.